Dans la vie de tous les jours, la plupart d'entre nous ont eu l'expérience de «gérer» les autres, que ce soit en organisant une collecte de fonds de l'église ou en dirigeant une équipe d'employés. Simplement défini, la gestion est l'acte de coordonner les autres pour atteindre un objectif. Le processus implique la planification, l'affectation des tâches, la surveillance, la fourniture de commentaires et, si nécessaire, la correction.
Il existe différents styles de gestion, chacun étant axé sur des organisations et des situations différentes. Par exemple, la culture axée sur le commandement et la discipline de l'armée peut être essentielle sur le champ de bataille, mais ne passe généralement pas à la culture plus détendue d'un cabinet d'avocats.
En tant que nouveau manager ou manager avec plus de responsabilités, il serait judicieux d'observer les autres managers autour de vous pour apprendre ce qui suit:
Vous pouvez adopter le style préconisé par votre organisation, vos mentors et d'autres gestionnaires qui réussissent, mais ils ne réussiront pas si vous ne pouvez pas éviter les pièges les plus courants en matière de gestion:
Sans objectifs clairs, il est impossible de travailler vers un but. Un employé dont les objectifs ne sont pas explicités est susceptible de traîner la journée, d'obtenir peu de satisfaction personnelle et d'accomplir encore moins pour l'entreprise. Les gestionnaires qui ne communiquent pas clairement ce que l'on attend de leurs subordonnés ne peuvent superviser une équipe qui réussit.
Assurez-vous d'inclure tout ou partie des éléments suivants lorsque vous attribuez des tâches à votre personnel:
Les bons gestionnaires s'assurent que leurs subordonnés comprennent les directions par la répétition, la reformulation et la rétroaction. Ils font attention aux mots qu'ils utilisent, comment ils disent ces mots, et comment ils utilisent le langage corporel pour renforcer leur message. Si les gestionnaires écoutent les mots et observent l'attitude tacite de leurs subalternes, ils peuvent s'assurer que leur message a été accepté.
En tant que gestionnaire, comment définissez-vous un service à la clientèle supérieur? Des termes comme «bon», «excellent», «supérieur» et «excellent» font une excellente copie publicitaire, mais ils sont inutiles en tant qu'objectifs pour un gestionnaire. Vous ne pouvez pas gérer ce que vous ne pouvez pas mesurer. Traduire des objectifs vagues en spécifications concrètes pouvant être observées, calculées et comparées objectivement.
Par exemple, un gestionnaire de magasin de détail pourrait évaluer un caissier en fonction du nombre de clients desservis par quart de travail, du nombre de transactions annulées requises ou de l'exactitude du solde de caisse à la fin d'un quart de travail. Un contremaître peut juger un soudeur en fonction du coût des fournitures consommées pendant un quart de travail ou du nombre de tâches complétées, et un rédacteur peut juger un écrivain selon les échéances atteintes ou manquées, le nombre de mots ou d'articles complétés et les statistiques de lectorat.
Depuis qu'Adam a blâmé Eve pour son rôle dans le fiasco des pommes, les humains ont cherché à attribuer la responsabilité de l'échec aux autres. Cette tendance est particulièrement prononcée lorsque la conséquence de l'échec est jugée significative. Comme le succès ou l'échec à atteindre les objectifs et les échéances sont souvent des critères primordiaux d'avancement, le «jeu de la faute» est un passe-temps favori dans les entreprises du monde entier.
Des erreurs et des conséquences imprévues sont inévitables. Malgré de nombreuses recherches, une attention particulière aux détails et des efforts extraordinaires, comme le dit le poète Robert Burns, «les meilleurs plans de souris et d'hommes vont souvent de travers». Le blâme est un moyen paresseux d'éviter les tâches difficiles de l'analyse et correction, et cela conduit généralement à un mauvais moral, à une tendance organisationnelle à cacher les mauvaises nouvelles et à la tendance à jeter des subordonnés sous le bus.
Les nouveaux gestionnaires ne comprennent souvent pas que leur avenir avec une entreprise est lié au succès de leurs subordonnés, et non au travail qu'ils accomplissent par eux-mêmes. En réalité, leur travail est le succès ou l'échec des personnes qui se trouvent en dessous d'eux. Blâmer un subalterne pour un échec n'est jamais un alibi efficace. Prendre la responsabilité et fournir des résultats favorables sont les seuls critères sur lesquels les gestionnaires sont jugés. Ceux qui sont les boucs émissaires finissent par détruire la cohésion de l'équipe, et finalement leur carrière stagne ou finit avec l'organisation.
La colère est une émotion puissante qui peut mener à l'agression et à la destructivité quand elle n'est pas contrôlée. En conséquence, de nombreux gestionnaires embouteillent leurs émotions sous l'impression erronée que la colère n'est pas acceptable sur le lieu de travail. Cependant, des études comme celle d'Arlie Hochschild, «Le cœur géré: la commercialisation du sentiment humain», montrent que la colère peut être une stratégie efficace pour encourager l'activité et changer les attitudes chez les autres. Les émotions sont paradoxales - elles affectent votre comportement et votre comportement les affecte. Les bons gestionnaires apprennent à contrôler leur comportement et utilisent leurs émotions pour améliorer la communication au travail et pour mieux influencer leurs subordonnés.
Exprimer la colère d'une manière appropriée équivaut à ajouter un point d'exclamation à une phrase. Il soulève les enjeux, souligne les problèmes et communique quelles actions ou quels résultats sont souhaitables et lesquels sont inacceptables. La colère devient un problème pour les gestionnaires quand elle n'est pas dirigée - détourner l'attention des circonstances ou de l'incident provocateur - ou quand leur réaction dépasse le sommet.
Par exemple, les nouveaux gestionnaires sont souvent frustrés et en colère lorsque les objectifs de l'équipe sont manqués. Plutôt que d'identifier et d'aborder les causes sous-jacentes de l'échec, ils deviennent irritants et non-communicatifs, punissent tous les membres de l'équipe avec mauvaise humeur et, pire encore, laissent leurs subordonnés déchiffrer la situation par eux-mêmes. Les gestionnaires médiocres peuvent réagir de manière excessive et attaquer leurs subordonnés en attribuant de façon incorrecte des lacunes ou des motifs injustes ou non pertinents dans la situation. Aucune des deux réponses ne favorise l'organisation ou le succès de l'équipe.
Tout le monde aime être un bon gars. Les amitiés se développent généralement en raison d'intérêts partagés et d'expériences communes. En conséquence, le lieu de travail est le point de départ pour beaucoup d'entre eux. Tom Rath, auteur de "Vital Friends: The People, vous ne pouvez pas vivre sans, " affirme que ceux d'entre nous qui ont un meilleur ami au travail sont sept fois plus susceptibles d'être engagés dans ce travail. Les sondages Gallup montrent de même que les amitiés étroites au travail stimulent la satisfaction des employés de près de 50%.
Cependant, les bons gestionnaires et dirigeants apprennent à définir les limites entre l'amitié et le travail afin que les deux parties connaissent les règles. Les amis acceptent les faiblesses et les idiosyncrasies des autres sans juger ou essayer de se changer les uns les autres; mais un manager doit constamment évaluer les subalternes et changer leur comportement si nécessaire.
Il est plus important que les employés fassent confiance et respectent leurs supérieurs. Les subalternes ont besoin de savoir quelles lignes ne doivent pas être franchies et de comprendre que, en dernière analyse, le bureau est un lieu de travail, pas de relations sociales.
Les gestionnaires peuvent oublier que leurs subordonnés sont des personnes de libre arbitre plutôt que des ressources échangeables et non distinctes. Les manières sont reflétées dans les choses que nous disons et faisons pour montrer du respect et rendre les autres plus à l'aise. Ils sont empathiques dans l'action, une façon de dire à l'autre, "Vous comptez."
Pour la plupart du siècle passé, les collègues ont été reconnus par le M. honorifique, Mme, ou Mlle couplé avec leurs noms de famille. Cette formalité était un signe verbal de respect et un signal à la fois supérieur et subordonné de la nature volontaire de la relation supérieure / subordonnée. Ces rappels culturels ont été perdus dans la vague d'informalité sociale au cours des 30 dernières années.
L'utilisation de "s'il vous plaît" et "merci" sont particulièrement importants dans l'environnement pressurisé des affaires modernes. Les gestionnaires doivent se rappeler que la plupart des employés ont le choix entre l'endroit où ils travaillent et le niveau d'engagement qu'ils apportent à leur emploi. Le besoin de reconnaissance et d'appréciation est universel et constitue un facteur clé de la satisfaction au travail - les expressions libérales et fréquentes de gratitude et de respect font partie intégrante de la bonne gestion.
Évoluer d'un manager à un leader est le plus souvent un parcours continu de faux pas, de corrections de parcours et de triomphes périodiques, apprenant en chemin ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, ce qui est important et ce qui ne l'est pas. Éviter ces erreurs courantes peut aider à accélérer vos progrès dans les rangs de gestion de votre entreprise et assurer une productivité saine de vos employés et les éloges de votre organisation.
Comment évitez-vous de faire des erreurs en tant que gestionnaire?
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