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6 Responsabilités et devoirs d'un directeur financier moderne (CFO)


Au cours des deux dernières décennies, le rôle du CFO moderne a été et continue d'être redéfini. L'avènement de nouvelles technologies permettant d'améliorer les outils de collecte et d'analyse des données - ainsi que les demandes de la direction opérationnelle pour des informations fiables en temps réel - a étendu la responsabilité du CFO à tous les aspects de l'entreprise.

Le commerce international et la surveillance réglementaire élargie dans des bases de clients et d'employés culturellement diverses compliquent les décisions et augmentent les risques. En conséquence, l'autorité et les responsabilités du CFO sur les fonctions traditionnelles de finances, de comptabilité et de trésorerie se sont intensifiées et élargies pour satisfaire une liste exhaustive d'intervenants internes, externes et réglementaires, dont beaucoup ont des intérêts divergents.

Tout comme les entreprises sont devenues plus complexes, plus diffuses et soumises à des risques plus grands - dont beaucoup ne sont pas identifiés - la fonction de CFO a évolué pour devenir une position multi-focalisée avec des exigences sans précédent de réactivité et d'exactitude. Les comptoirs de haricots d'hier sont aussi anciens dans une entreprise publique moderne que le modèle T de Ford sur l'autoroute.

Meilleures pratiques du directeur financier moderne

Dans un rapport de 2013 co-rédigé par l'Association des comptables agréés agréés (ACCA) et l'Institut des comptables de gestion (IMA), Jeff Thomson, président et chef de la direction de l'IMA, a détaillé divers facteurs qui ont changé la fonction CFO. En plus des fonctions financières traditionnelles, les directeurs financiers doivent travailler en collaboration avec les autres membres de l'organisation, intégrer directement les principaux processus opérationnels, stimuler le changement et la transformation des activités et être des conseillers d'affaires fiables auprès des chefs de direction et des conseils d'administration.

Le rapport identifie plusieurs priorités dont disposent les directeurs financiers modernes, contrairement à leurs prédécesseurs. Elles sont la conséquence d'une réglementation accrue, de la mondialisation, des transformations de l'industrie et des entreprises, de parties prenantes agressives et de l'adoption d'exigences complexes en matière de rapports financiers et d'exploitation. Alors que les fonctions réelles d'un directeur financier varient selon l'industrie, la dynamique de l'entreprise et les précédents historiques, un directeur financier efficace au 21ème siècle doit exceller dans chacune des pratiques suivantes.

1. Communications

Qu'il s'agisse de discuter avec le conseil d'administration, de fournir des données financières aux analystes boursiers, aux gestionnaires de placements et aux organismes de réglementation, ou de détailler les paramètres de rendement aux autres dirigeants et employés, on ne saurait trop insister sur l'importance d'une information claire et précise. Savoir quoi dire, quand le dire et comment le présenter est devenu une composante essentielle de la responsabilité d'un CFO.

Comme le souligne Robert Hoglund, directeur financier de Consolidated Edison: «La communication est essentielle dans tous les aspects de l'entreprise ... en fin de compte, je dois persuader les gens de mon point de vue.» Les PDG peuvent s'exprimer sur des sujets aussi nébuleux que la mission, la vision, et la culture, les directeurs financiers sont censés apporter de vraies données à la table, pour mettre la «viande sur les os» pour les régulateurs aux yeux voraces et les gestionnaires de fonds anxieux.

Un rapport publié en janvier 2013 par McKinsey & Company suggère qu'il existe quatre modèles réussis de CFO:

  • Expert financier : Les CFO avec des années d'expérience dans les fonctions financières des entreprises et des experts en réglementation financière, en comptabilité internationale et en structure de capital sont particulièrement bien adaptés aux entreprises ou aux startups fortement décentralisées.
  • Généraliste: Les directeurs financiers ayant de l'expérience en dehors des finances et fortement engagés dans les opérations commerciales et la stratégie sont souvent préparés pour un rôle de PDG.
  • Leader de la performance: Les directeurs financiers spécialisés dans les transformations d'entreprise travaillent bien dans des entreprises très diversifiées qui doivent comparer les performances de différentes entreprises, atteindre des objectifs de croissance ou de coûts agressifs ou dont les ressources limitées nécessitent une allocation prudente.
  • Champion de la croissance: Les directeurs financiers ayant une expérience dans les fusions et acquisitions et les cessions - souvent avec l'expérience de Wall Street et de vastes réseaux personnels - représentent maintenant 25% des nouveaux embauchés CFO, selon McKinsey.

Quel que soit leur style, les directeurs financiers doivent exceller dans tous les aspects des communications. La combinaison d'investisseurs activistes, de nouvelles lois telles que la loi Sarbanes-Oxley et la loi Dodd Frank Wall Street sur la réforme et la protection des consommateurs, ainsi que des interprétations nouvelles ou étendues des réglementations par des agences comme la SEC ont compliqué le travail du CFO. Il est peu probable que la pression s'atténue à court ou à moyen terme.

Selon la SEC, depuis 2009, les directeurs financiers des sociétés publiques sont tenus de déposer des informations financières via le système EDGAR (Electronic Data Gathering and Retrieval) de la Securities and Exchange Commission des États-Unis dans un format de données interactif utilisant le langage XBRL. La combinaison de XBRL et d'EDGAR a pour but de faciliter la compréhension des résultats et de la situation financière de l'entreprise. Les mêmes données et le format sont requis pour les sites Web de l'entreprise. Même si la programmation informatique, le développement et la maintenance de sites Web et la connaissance du langage de programmation ésotérique peuvent sembler hors de portée du chef des finances, il est clair que ce sont quoi, comment et quand l'information financière est présentée.

2. Anticipation

Dans une interview accordée à Ernst & Young en 2011, le directeur financier d'OfficeMax, Bruce Besanko, a déclaré: «En tant que directeur financier, je suis dans une position unique au sein de l'organisation, au centre absolu de l'univers. Le seul autre dirigeant à côté de moi qui a la même présence au centre est le PDG ... et j'ai une perspective unique parce que je suis à cette intersection ... et que je vois les chiffres arriver en tout temps.

Le CFO moderne s'apparente à l'éclaireur frontalier du 18ème siècle qui a guidé les trains de pionniers vers les nouvelles terres de l'Ouest. Gardant toujours l'oreille au sol et les yeux à l'horizon, ces éclaireurs et leurs homologues modernes doivent constamment peser des questions importantes: Que se passe-t-il? Qu'est-ce que ça veut dire? Que va-t-il se passer ensuite?

Le statut des directeurs financiers en tant que «maîtres des nombres» les oblige à fournir une vision et une perspicacité au PDG et au conseil d'administration. Andrew Campion, CFO de Nike, décrit son rôle de partenaire collaboratif pour aider à naviguer dans le futur du point de vue de la stratégie d'entreprise: «En tant que cadre financier, vous devez être capable d'incorporer l'intuition collective de la direction générale, ainsi que la vôtre. l'intuition, quant aux stratégies commerciales qui sont le plus susceptibles de percer du point de vue du consommateur. "

La perspicacité - ce que certains appellent l'intuition - est de plus en plus importante pour le CFO moderne, tout comme la volonté de remettre en question la pensée conventionnelle lorsque cela est nécessaire. Boire de l'eau de son propre bain n'est pas une bonne prescription pour projeter avec précision l'avenir. Les directeurs financiers doivent comprendre non seulement où l'entreprise a été, mais où elle est dirigée.

3. Stratégie de croissance durable

Dans les années passées, le CFO a plus souvent joué le rôle de marqueur, le gardien des cordons de la bourse dont le rôle principal était de protéger l'entreprise contre l'exubérance excessive et la prise de risque. Dans les bons moments, le directeur financier était censé être la voix de la prudence et, lorsque les fortunes ont flanché, le disciplinaire qui a veillé à ce que les dirigeants gardaient un accent strict sur la ligne de fond. Sans surprise, les CFO ont traditionnellement eu une plus grande influence sur le contrôle des coûts et la coupe que sur le marketing et la croissance de l'entreprise.

Avec la concurrence accrue des rivaux existants et des nouveaux entrants cherchant à désinterméditer les marchés établis de longue date, les cadres supérieurs (ainsi que les directeurs financiers) conviennent que la croissance durable est le problème le plus pressant auquel les entreprises sont confrontées aujourd'hui. Un sondage de McKinsey & Company 2013 révèle que près de la moitié des dirigeants non-CFO sont mécontents de l'efficacité de leurs entreprises dans les processus de fusions et acquisitions, d'expansion sur de nouveaux marchés et de croissance organique (développement de nouveaux produits et expansion de produits et services adjacents) . Ce sont également des domaines où les non-CFO croient que leurs collègues des CFO pourraient passer leur temps le plus efficacement possible.

Le CFO moderne rompt avec le paradigme établi de la numérotation pour devenir un atout stratégique, et dans le processus crée une valeur réelle dans l'entreprise. La tendance dans les grandes entreprises a été le passage de la CFO dans la position de numéro deux, supplantant le chef de l'exploitation (COO) dans certains cas. En conséquence, de nombreux directeurs financiers actuels n'ont pas d'antécédents financiers, ce qui reflète leur besoin - et les besoins de la direction - pour une compréhension plus large de l'entreprise que les chiffres seuls. Selon Sanjay Uppal, PDG de StraitsBridge Advisors, le CFO dans ce nouveau rôle est responsable du développement et de la gestion des éléments clés de l'entreprise, en tant que "Deputy CEO" et membre du conseil d'administration.

4. Intégration commerciale

Les dirigeants d'entreprises, en particulier les directeurs financiers, se retrouvent fréquemment à gérer des objectifs d'entreprise sans rapport, incompatibles et même conflictuels. Ce manque d'alignement - ou de désalignement - des objectifs financiers et opérationnels entraîne invariablement de l'inefficacité, des coûts élevés et de la frustration. Avec le PDG, le directeur financier a la vision la plus large de l'organisation dans son ensemble et est le mieux placé pour s'assurer que le plan stratégique, les budgets et les systèmes de rapports financiers sont entièrement intégrés dans tous les aspects des opérations commerciales.

Le directeur financier est positionné de manière unique dans l'organisation pour identifier les problèmes lorsqu'ils apparaissent et travailler avec les responsables hiérarchiques de toute l'entreprise pour améliorer l'efficacité, la standardisation, la qualité et l'agilité opérationnelle. En mettant l'accent sur les résultats à court terme, les entreprises peuvent se concentrer sur la réduction des coûts (réduire le nombre de personnes, par exemple) et négliger les opportunités de croissance à plus long terme. La planification intégrée des activités coordonnée par le directeur financier peut garantir que les résultats répondent aux attentes avec un minimum de surprises.

Dans les cas de fusions, d'acquisitions, de désinvestissements, de restructuration, d'externalisation et d'autres activités de transformation, les directeurs financiers doivent fournir des projections, des processus et des rapports financiers précis et en temps réel aux unités opérationnelles. Ceci est essentiel pour que les gestionnaires puissent maximiser l'efficacité tout en minimisant les conflits organisationnels, la duplication et le gaspillage.

Un directeur financier efficace est essentiel pour une coordination plus étroite, des communications significatives et une inter-fonctionnalité efficace pour toutes les parties d'une organisation. Dans le même temps, de nombreuses entreprises s'attendent à ce que leurs directeurs financiers soient des catalyseurs du changement, ce qui pourrait avoir des répercussions sur la performance à long terme de l'entreprise. En d'autres termes, ils deviendront de plus en plus proactifs plutôt que réactifs face aux événements qui les entourent.

Le changement impose toujours du stress à une entreprise. Les directeurs financiers doivent être flexibles lorsqu'ils définissent et mettent en œuvre des règles et des mesures, tout en continuant à fournir d'autres services de financement dans un mode de fonctionnement normal.

5. Nouvelles métriques

Selon Karen dela Torre, vice-présidente d'Oracle Corporation: «L'intégration de l'intelligence économique et de l'analyse prédictive dans les systèmes de transaction, combinée à un matériel 20 fois plus puissant qu'il y a un an, permet à la fonction financière de réduire considérablement les volumes de données Les directeurs financiers modernes doivent être compétents dans l'analyse et les projections de scénarios, ainsi que dans l'analyse prédictive et les tests de résistance, s'ils veulent amener leurs organisations au niveau supérieur de la concurrence mondiale. Alors que la collecte, la vérification et la manipulation des données sont devenues moins coûteuses et disponibles pour les organisations de toutes tailles, la nécessité de comprendre les points de données et de fournir des informations significatives au public approprié n'a jamais été aussi grande.

Le Campion de Nike est d'accord avec Mme dela Torre, mais affirme que la responsabilité du CFO consiste non seulement à recueillir et analyser les données, mais à les rendre compréhensibles et exploitables: «Une des choses que la finance peut faire est de simplifier ce qui est complexe et quelque peu ésotérique et intuitif, pour faciliter la prise de décision interfonctionnelle autour de l'investissement et de la priorisation. »Cette responsabilité exige également une connaissance continue de l'évolution de la technologie et un équilibre entre les exigences conjointes de sécurité et de commodité.

Comprendre les fondamentaux sous-jacents de l'entreprise - y compris la dynamique complexe et changeante entre clients, concurrents et processus et culture d'entreprise - est essentiel pour identifier les opportunités de croissance potentielles, protéger les marchés existants et maintenir une base financière solide. Le directeur financier qui possède une compréhension pratique des chiffres et de leurs relations devrait être un conseiller d'affaires de confiance pour le chef de la direction et le conseil, ainsi qu'un canal efficace vers le monde extérieur concernant la direction et les résultats de l'exploitation commerciale.

6. Gestion des risques

Chaque entreprise est confrontée à des risques de nature et d'ampleur, dont certains sont gérables et dont certains peuvent potentiellement détruire l'entreprise. Les catastrophes résultent d'un échec à reconnaître un risque, ainsi que d'une mauvaise compréhension des conséquences et de la prise de mauvaises décisions dans le but de gérer ce risque. L'échec du marché de la sécurité hypothécaire, la récession économique qui a suivi et la lente reprise des dernières années ont sensibilisé les PDG et les conseils d'administration aux incertitudes constantes auxquelles sont confrontées toutes les entreprises - l'une des raisons pour lesquelles les sociétés Fortune 500 sont actuellement .

C'est également la raison pour laquelle les directeurs financiers sont de plus en plus responsables de la gestion des risques dans leurs organisations. Kent Potter, ancien directeur financier de la société chimique multinationale LyondellBasell, exprime sans détour l'importance du CFO et de la gestion des risques: «L'expérience de chaque entreprise au cours des trois dernières années met en évidence un rôle du CFO continuellement à souligner: l'identification des risques "

Karen Mikells, directrice financière de la société de services de sécurité ADT, explique que la gestion des risques s'accorde avec la stratégie de l'entreprise et avec les contrôles financiers, car «vous décidez quels sont les risques que vous voulez posséder et que vous voulez gérer risques que vous ne voulez pas posséder et que vous voulez décharger d'une manière ou d'une autre. "

Dernier mot

Le CFO d'aujourd'hui doit être un homme ou une femme de la Renaissance, possédant des compétences financières de base ainsi qu'une expérience opérationnelle, une expertise stratégique et une gestion des ressources humaines. Les CFO ne peuvent pas être inhibés par les organigrammes. Ils ont de plus en plus besoin de travailler à travers les frontières inter et intra-organisationnelles pour informer, discipliner et motiver les gestionnaires, les employeurs, les clients, les fournisseurs et les régulateurs. La position est également exigeante et englobante, mais peut être exceptionnellement enrichissante. La façon dont le rôle évoluera dans l'avenir est incertaine, mais il est plus susceptible d'être élargi que de diminuer.

Quelles sont selon vous les meilleures pratiques les plus importantes pour les directeurs financiers?


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