Qu'est-ce qu'un bon service client - 2 modèles de réussite

Toutes les entreprises prétendent valoriser et fournir un excellent service client. Mais le fait est que peu d'entreprises comprennent les composantes du modèle de service à la clientèle qu'elles promettent, ou fournissent le niveau de service à la clientèle attendu. En effet, selon un sondage d'American Express, 78% des clients interrogés ont choisi de ne pas effectuer un achat en raison d'un service médiocre et 60% des acheteurs étaient prêts à essayer une nouvelle marque ou entreprise uniquement pour obtenir un meilleur service ailleurs.

Dans un environnement où tous les concurrents ont une large sélection, des marques similaires et des prix bas, un excellent service à la clientèle est ce qui différencie les détaillants de leurs concurrents. Pourquoi alors un service à la clientèle médiocre ou médiocre est-il banal, et comment la direction peut-elle faire la différence?

L'environnement de vente au détail d'aujourd'hui

Définitions du service client

Les grandes entreprises connues sous le nom de «killers de catégorie» et «discounters de masse» dominent le marché de détail, mené par Walmart, la plus grande entreprise au monde aujourd'hui. La maîtrise des coûts est le résultat absolu, la concurrence est incessante et les marges minces. Grâce aux succès de Walmart et de sociétés similaires, deux modèles différents de service à la clientèle ont émergé:

1. Bon marché et commodité . Ce modèle est plus courant car les consommateurs ont généralement montré une préférence pour les bas prix lorsqu'ils considèrent que les produits sont identiques ou similaires. Après tout, quelle différence y a-t-il dans l'esprit des consommateurs entre les mouchoirs Kleenex, Puffs et Kimberly-Clark? La mise en œuvre réussie de ce modèle nécessite une conception et une signalisation de magasin de qualité supérieure afin de promouvoir le libre-service, une concentration sans faille sur la réduction des coûts et une attention constante à la gestion des stocks. Des exemples du modèle incluent Walmart, Target, Walgreens, et les magasins JCPenney remaniés.
2. Service d'approfondissement personnalisé . Ce modèle est le plus souvent comparé aux magasins «maman et pop» qui caractérisaient le commerce de détail avant le milieu des années 1900. En offrant moins de produits, l'accent est mis sur l'interaction entre le client et l'employé, dans laquelle ce dernier fournit des conseils utiles et cherche à développer une relation personnelle et à long terme avec le client. Les produits sont généralement plus complexes, avec des caractéristiques de performance qui peuvent nécessiter une instruction avant utilisation. Les prix sont plus élevés pour refléter les coûts de main-d'œuvre plus élevés nécessaires pour maintenir une main-d'œuvre stable et bien informée. Les exemples de ce modèle incluent Home Depot, les magasins Apple, Nordstrom et Men's Wearhouse.

Pourquoi l'expérience client pauvre est-elle commune?

Bien que la technologie et l'approvisionnement à l'échelle mondiale aient rendu chaque stratégie de service à la clientèle viable, chacun dépend d'un effectif pour mettre en œuvre les stratégies respectives. Le défaut de fournir le niveau de service client prévu est plus probablement une défaillance du facteur humain que des capacités techniques d'une entreprise. Alors que les consommateurs ont été positivement influencés par l'efficacité de la technologie et l'approvisionnement mondial, ce qui a conduit à plus de choix à des prix plus bas, les employés travaillant dans le commerce de détail ont souffert de moins d'emplois, moins de mobilité ascendante et de salaires plus bas. En conséquence, le taux de roulement est élevé et le moral des employés est faible. Paradoxalement, ces employés sont le plus souvent le point d'interaction avec les clients.

L'industrie de la vente au détail demeure l'un des plus importants employeurs du pays, représentant 14, 6 millions d'emplois en 2010 (12% des emplois aux États-Unis). Cependant, en 1999, l'industrie employait près de 23 millions de travailleurs, selon le US Bureau of Labor Statistics. De plus, les salaires ont considérablement diminué au cours des 30 dernières années et le travail à temps partiel est devenu l'archétype de l'emploi de détail. En conséquence, le commerce de détail est devenu l'industrie de dernier recours pour les travailleurs déplacés à tous les niveaux d'expérience, d'éducation et de désespoir.

En plus des problèmes de moral créés par ce que beaucoup considèrent comme un «emploi sans avenir», les gestionnaires doivent travailler avec un ensemble de plus en plus divers de travailleurs peu instruits qui ont peu d'incitation à rester avec un employeur particulier. La connaissance limitée de l'anglais (LEP) est également un problème, car de nombreux travailleurs manquent de compétences en anglais et en littératie pour s'acquitter de toutes les fonctions.

Les directeurs de vente au détail sont généralement contraints de faire face à un groupe d'employés en rotation constante, avec des taux de roulement annuels de 200% à 300% qui consomment du temps et des ressources des départements RH et des professionnels de la formation. Certains observateurs croient qu'un nouveau groupe de «travailleurs des services aux migrants» qui passent d'un emploi de détail à l'autre, n'apprendront pas de nouvelles compétences et obtiendront peu de gains salariaux, deviendront la main-d'œuvre dominante dans les commerces de détail et autres services.

Comment améliorer le service client

L'approche adoptée par la direction pour améliorer l'expérience client dépend du type de service client recherché. Et le choix du modèle dépendra de ce qui suit:

• Démographie client souhaitée . Selon PricewaterhouseCoopers dans son rapport Retailing 2015: New Frontiers, la décennie à venir devrait connaître un écart grandissant entre les «nantis» et les «démunis» en termes de richesse, d'éducation et de techno-alphabétisation. Les 10% supérieurs des ménages représenteront une part croissante du revenu total, tandis que les jeunes seront de plus en plus orientés vers la technique, plus à l'aise avec les lieux de libre-service et moins exigeants en ce qui concerne l'interaction globale. Un détaillant qui réussit sera au courant de ces données démographiques et d'autres, et adaptera son marketing et son service à la clientèle pour faire appel au marché démographique souhaité qui est susceptible d'apporter les plus grands profits.
• Technologie disponible . La technologie a eu un impact profond sur l'industrie du commerce de détail, permettant la liaison «juste à temps» de toutes les parties de la chaîne de production, éliminant le comptage fastidieux des produits en stock et augmentant l'efficacité des caissiers avec des visuels améliorés, balayage automatique et registres de changement de calcul. Les changements de prix des enseignes et des produits seront effectués au moyen d'un ordinateur central dans quelques années, mettant automatiquement à jour les prix et les niveaux d'inventaire dans un magasin, un territoire, une région ou une entreprise en quelques minutes. Cependant, l'installation ou la mise à niveau de la technologie nécessite un investissement initial important, avec des périodes de récupération se produisant au fil des mois et des années. Le succès dans un marché de commodité à faible coût et maximum nécessite une utilisation intensive de la technologie.
• Capital disponible . La capacité d'une entreprise à accéder à des fournisseurs étrangers, à ajouter de la diversité de produits, à améliorer la disposition des magasins et à utiliser la technologie pour modifier son profil actuel dépend souvent de la quantité de capital à laquelle elle peut accéder. Les grandes entreprises ont généralement une plus grande variété de sources de financement que leurs plus petits concurrents. En l'absence de capitaux suffisants, il est difficile d'atteindre l'ampleur nécessaire pour générer de larges remises sur les achats ou utiliser des technologies modernes.
• Objectifs de l'entreprise et environnement concurrentiel . Le succès d'un magasin dépend très probablement de l'environnement concurrentiel dans lequel il se trouve. Walmart est connu pour prendre des parts de marché auprès des petits détaillants, détruisant souvent les commerces locaux d'une petite ville. Les entreprises qui tentent de «sortir Walmart» Walmart n'ont généralement pas réussi, manquant des capacités que la plus grande entreprise peut employer. D'un autre côté, certaines entreprises très prospères se contentent d'être deux ou trois sur un marché suffisamment important pour soutenir plusieurs fournisseurs, afin qu'elles puissent elles aussi rivaliser avec une approche à faible coût et de haute technologie du marché. Les autres participants au marché préfèrent être en concurrence pour obtenir une part de marché plus petite et des profits plus élevés en offrant une expérience différente, «à fort contact, à haut niveau de contact personnel».

Ces deux voies de concurrence sur la base du service «qualité» ont des effets très différents sur le lieu de travail et sur l'emploi, et nécessitent des approches de gestion différentes. Trop de gestionnaires ne parviennent pas à faire la différence entre les modèles de service à la clientèle, en les mélangeant pour produire un ensemble vague de mesures sans signification et une performance médiocre. Comprendre ce que veut le client ciblé - bas prix ou personnalisation, commodité ou relation - et atteindre ses objectifs nécessite une stratégie ciblée et disciplinée qui s'étend à l'ensemble de l'organisation.

Modèle 1: prix et commodité bon marché

Dans ce modèle, la direction est généralement en contrôle absolu avec peu d'autonomie accordée aux employés de première ligne. Des politiques et des procédures détaillées devraient être en place pour les employés, avec des mesures de performance détaillées qui sont facilement mesurables et surveillées en permanence.

Si possible, l'interaction entre les employés du magasin et les clients est évitée, en s'appuyant plutôt sur la mise en page physique, la signalisation et les marques populaires pour guider les clients vers leurs produits souhaités rapidement et efficacement. Si l'interaction avec le client est essentielle, les employés spécialement formés sont généralement facilement identifiables et disponibles sur le marché. Ces employés sont susceptibles d'être mieux payés, avec des possibilités d'avancement à leur disposition au sein de l'organisation. Les compétences humaines, la flexibilité et la résolution de problèmes sont des exigences clés de leur position, ainsi que des capacités souhaitables à mesure qu'elles progressent dans la hiérarchie des commandes.

Cependant, la plupart des employés s'occupent de recevoir, de stocker, de compter et de remplacer les stocks plutôt que de contacter directement les clients, et ils sont susceptibles de partir après de courtes périodes d'emploi. Les compétences de recrutement et d'embauche sont essentielles pour la gestion, mais heureusement, ces emplois sont peu qualifiés, nécessitent peu de formation et peuvent être appris relativement rapidement au travail. De nombreuses entreprises prospères choisissent d'employer des travailleurs saisonniers et à temps partiel, plutôt que des employés à temps plein qui risquent d'être insatisfaits de la piètre qualité de l'emploi et du manque de possibilités d'avancement.

Si votre stratégie préférée est un faible coût et une commodité maximale, vous devez:

• Concevez votre magasin avec des zones de produits facilement identifiables grâce à une combinaison d'enseignes aériennes, d'allées, de sections et d'étagères afin que les clients puissent localiser rapidement les articles qu'ils cherchent à acheter. Le libre-service est l'objectif principal, complété par des vérifications rapides et des retards minimes.
• Limitez vos produits à des marques avec lesquelles le client est familier et qui nécessitent peu d'instructions ou d'explications de la part du personnel du magasin concernant l'installation ou l'utilisation. Lorsque vous vendez des produits similaires, différenciez-les par prix et / ou fournissez une signalisation qui détaille les caractéristiques de chacun.
• Complétez votre magasin physique avec un site Web agressivement promu et une présence sur les réseaux sociaux pour encourager les achats en ligne et une présence physique minimale dans le magasin. Votre site Web doit inclure les mêmes remises et promotions (sinon plus) que l'emplacement de vente au détail physique pour stimuler l'activité.
• Concentrer les tâches des employés sur la réception des produits entrants, le déplacement du produit vers les rayons des magasins et leur remplacement, la surveillance des stocks sur le plancher de vente afin de minimiser les «retraits», les changements et les mises à jour des prix et les retours de marchandise défectueuse. récupération. Mettre l'accent sur les facteurs de performance mesurables avec le personnel et remplacer les employés qui ne respectent pas les normes minimales.
• Recruter continuellement des employés en raison du chiffre d'affaires supérieur à la moyenne. Les jeunes qui entrent sur le marché du travail pour la première fois ou les travailleurs retraités qui sont physiquement capables d'effectuer les tâches quotidiennes resteront probablement plus longtemps que les travailleurs expérimentés qui cherchent un travail plus satisfaisant.

Modèle 2: Service personnalisé en profondeur

Le service clientèle dans cet environnement est plus probablement défini par la qualité de l'interaction entre l'employé et le client que par la rapidité ou le coût de la transaction d'achat. Bien que la gestion des stocks demeure importante, le nombre et la diversité des produits offerts dans un service personnel, un magasin «à forte concentration», sont généralement moins élevés que dans un environnement de vente au détail en libre-service.

Les employés sont formés pour comprendre pleinement les capacités et les limites de chaque produit, fournir des instructions ou des explications sur leur utilisation, et promouvoir les ventes en fournissant des réponses, car les clients sont moins susceptibles d'avoir un produit prédéterminé comme dans un libre-service. milieu. En d'autres termes, leur visite au magasin est motivée par le besoin d'une solution encore à découvrir.

Les employés des magasins de ce modèle de service ont habituellement une formation spécialisée, un degré d'autonomie et des attitudes positives, car ils gagnent probablement des salaires supérieurs à la moyenne et sont probablement à plein temps avec des avantages sociaux. Peu de ces caractéristiques se trouvent dans les discounters de masse. Dans le même temps, les employés sont souvent tenus d'atteindre des objectifs de vente plus élevés tout en continuant à effectuer des tâches d'inventaire et de tarification. Si vous avez choisi de fournir un service approfondi dans un environnement tactile, vous devez:

• Concevez votre magasin pour encourager la navigation et les ventes de produits complémentaires. Le but de la conception et de la décoration est d'encourager les longs séjours, pas l'efficacité comme le ferait un magasin axé sur le prix et la commodité. Des entreprises comme IKEA et la Division du marché central de la chaîne d'épiceries HEB font un excellent travail en orientant les clients dans leurs installations et en veillant à ce qu'ils voient la plupart des marchandises disponibles à la vente.
• Employer des spécialistes de produits pour les produits qui sont techniquement complexes, plus chers ou populaires pour encourager l'interaction entre l'employé et les clients potentiels. L'employé doit effectuer des démonstrations de produits en continu pour attirer un public d'acheteurs potentiels.
• Établir des «clubs d'acheteurs privilégiés» et des listes de diffusion des clients intéressés qui peuvent être sollicités pour des promotions spéciales, des événements et des ventes exclusives. Les vendeurs devraient être encouragés à maintenir leur propre cadre de clients «spéciaux» pour établir une relation durable avec le magasin. Les promotions peuvent inclure des réductions de prix applicables lors de la prochaine ou deuxième visite au magasin. Par exemple, un client qui achète un article de 100 $ peut recevoir un coupon d'une valeur de 10, 00 $ qui sera utilisé lors de la prochaine visite, plutôt que d'être appliqué au moment de l'achat initial. Cette pratique entraînera des visites plus fréquentes et favorisera une affinité durable pour votre entreprise.
• Minimisez les tâches physiques des vendeurs en magasin, en les concentrant sur la génération d'un plus grand volume de ventes. Embaucher des employés qui reflètent l'image appropriée du magasin, compatible avec votre clientèle souhaitée. Par exemple, si votre marché principal est d'âge moyen et plus, vos vendeurs doivent être du même groupe démographique. Si votre client typique est un techno-geek cherchant la dernière et la plus grande innovation technique, assurez-vous que vos vendeurs sont également compétents en technologie et en langue vernaculaire.
• Mettre en Å“uvre un vaste processus de recrutement, d'évaluation et d'embauche pour embaucher les personnes les plus qualifiées et investir dans leur formation. Vous devez faire tous les efforts pour minimiser le roulement, car chaque employé aura une valeur accrue plus il travaille avec l'entreprise. Promouvoir au sein de l'entreprise autant que possible pour encourager leur engagement envers vous et votre philosophie. Tout comme vous vous attendez à ce que vos employés favorisent de bonnes relations avec vos clients, vous devez faire l'effort et le temps d'établir des relations avec vos employés.

Dernier mot

Le commerce de détail - la vente de produits - est le cœur de métier et la source ultime de revenus pour tous les acteurs de la chaîne de production. C'est à la fois la fierté du business américain et sa honte. Les consommateurs apprécient les produits de tous types qui sont fabriqués dans le monde entier à des prix abordables pour la plupart des citoyens. Dans le même temps, la pression pour des coûts plus bas et une plus grande efficacité ont créé des conditions de travail lamentables pour la plupart des employés de détail.

En fin de compte, on espère que la technologie éliminera les tâches les plus fastidieuses et répétitives de l'employé de détail moyen qui prévaut dans le modèle de service à la clientèle Walmart. Si cela se produit, le commerce de détail sera le véhicule de la carrière à long terme et de la satisfaction professionnelle des employés de Nordstrom, et redeviendra le paradigme du commerce américain.

Comment ont été vos expériences en tant que client? Comment suggérez-vous que les entreprises améliorent votre expérience client?

(Crédit photo: Dean Pictures, Bigstock)

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