Est-ce que votre patron vous a traité injustement ou vous a-t-il blâmé pour un échec qui était hors de votre contrôle? Récemment, un ami est venu me voir en détresse au sujet d'un mémo critique écrit à la main que lui et ses collègues avaient reçu de leur supérieur, le directeur d'une chaîne nationale de magasins de vente au détail. La chaîne, autrefois un chéri de Wall Street, était tombée en disgrâce avec l'échec de l'entreprise à renouveler un contrat annuel avec l'un de ses plus gros clients. En conséquence, le cours de l'action avait chuté d'un tiers, les liquidités avaient diminué, des licenciements étaient prévus et le moral était à la traîne. Chaque employé a senti la pression.
Le jeune assistant, hésitant entre le ressentiment et le désespoir, ne savait pas comment répondre à la note de trois pages qui énumérait l'échec après l'échec des tâches et les attentes qui n'avaient pas été satisfaites par le groupe. Le mémo concluait avec une menace que «les choses devaient changer ou autrement», et que lui, le directeur, ne se souciait plus des individus en raison de leurs lacunes. Mon ami, déchiré entre le fait de démissionner pour ce qu'il croyait être une évaluation injuste ou de rester quand l'avancement pourrait être retardé ou impossible, m'a demandé: «Que dois-je faire? Quitte ou reste là en espérant que je ne serai pas viré? "
Toutes les communications ont un résultat. Mais le résultat a-t-il été le résultat souhaité par le directeur qui a rédigé le mémo? Les relations d'affaires, en particulier entre les supérieurs et les subordonnés, sont souvent rocailleuses en raison d'une mauvaise communication, d'un manque ou d'une mauvaise interprétation des faits, d'environnements sous pression et d'un engagement mutuel à réussir. Comme dans le sport et la politique, de nombreuses erreurs d'affaires sont sans contrainte. Les taupinières deviennent des montagnes, et les erreurs deviennent des désastres dus aux émotions et aux réactions exagérées.
La recherche a prouvé que les émotions dominent souvent l'intellect, une conséquence du fait de devoir se battre ou fuir des éons avant que les bêtes mangent des personnes qui étaient lentes à décider si elles étaient dangereuses. Heureusement, la plupart des entreprises ne disposent pas d'un environnement «tuer ou être tué» - mais nous sommes toujours conditionnés à y réagir.
Dans ce cas, l'effort du manager pour motiver ses employés s'est retourné contre lui. Même s'il y avait des lacunes apparentes dans l'apparence et les opérations du magasin qui devaient être corrigées, le résultat de la note était d'attirer l'attention sur les personnalités, pas sur la performance. Même si la note de service était sans doute cathartique pour le gestionnaire à court terme, l'impact à long terme était une perte de confiance dans sa capacité de diriger, une augmentation des tensions quotidiennes entre le gestionnaire et les autres employés. et la probabilité d'une perte importante de futurs gestionnaires potentiels et de leurs connaissances institutionnelles accumulées. Comment le gestionnaire aurait-il pu gérer la situation différemment?
Un gestionnaire peut faire un certain nombre de choses pour améliorer ses compétences en communication:
1. Considérez la situation avant de prendre n'importe quelle action
Nos émotions nous incitent à prendre des décisions rapides basées sur des preuves superficielles qui ne reflètent peut-être pas la vraie nature du problème. Le gestionnaire a supposé que l'apparence médiocre du magasin était due au manque d'effort ou d'attention des employés. Il a omis de considérer que plusieurs employés de magasin avaient été congédiés en raison de la situation financière, alors que la charge de travail du magasin était demeurée la même. Chaque directeur adjoint était responsable de plus de régions avec moins de personnes pour faire le travail.
En outre, chaque assistant avait été tenu de prendre une réduction de salaire en raison de la perte du gros client, et chacun craignait que la perte du client ralentisse sa propre promotion auprès du gérant du magasin. Bien que non intentionnel, leur effort a probablement souffert en raison de leurs propres soucis.
2. Rassembler et confirmer les informations avant de prendre une décision
Nous avons tendance à confondre les symptômes avec la maladie, et par conséquent traiter le symptôme plutôt que la maladie sous-jacente. La technologie nous permet de capturer des quantités massives de données et de les découper en tranches pour les faire apparaître comme bon nous semble. Mais les données sont une représentation du problème, pas du problème lui-même. Observer le travail des assistants et les parler et les écouter sur les aspects de leur travail aurait pu conduire à une conclusion différente de celle que le manager a atteinte.
3. Mettre l'accent sur les problèmes, pas les personnalités
Le mémo du manager a attaqué le personnage de chaque assistant en impliquant qu'ils étaient paresseux, abandonnés ou l'avaient trahi. Les implications ont intensifié le contexte émotionnel du mémo, en occultant son contenu factuel et son but.
Les assistants, en réponse, ont réagi avec émotion sans s'arrêter pour examiner la validité des faits ou tenter de donner des explications au gestionnaire. Lorsque vous traitez un problème susceptible d'avoir un contenu émotionnel, la «règle des 24 heures» devrait être en vigueur: N'envoyez aucun courriel, message, lettre, note de service ou rapport aux autres avant d'avoir réfléchi à la question. son contenu et sont sûrs qu'il communique les faits et le ton que vous souhaitez.
4. Gérer les individus, pas les groupes
La note de service du directeur s'adressait à tout le monde et à personne. Le manque de spécificité a permis à chaque destinataire d'éviter la responsabilité personnelle, chacun ayant senti que son propre effort avait répondu aux attentes. En conséquence, le mémo n'a pas réussi à obtenir le résultat souhaité et a aggravé un environnement de travail déjà sensible. Les communications de groupe sont parfaites pour fournir des informations générales, de l'éducation et des éloges; cependant, ils ne devraient pas être utilisés pour la direction individuelle ou la critique. Rappelez-vous, félicitez en public et critiquez en privé.
5. Rencontrer les subordonnés face à face
Le sens et l'intention des mots écrits sans le contexte d'une présence physique sont souvent mal compris et peuvent mener à la confusion et au conflit. Il n'y a pas de substitut à regarder quelqu'un dans les yeux et à voir sa réaction à votre conversation pour clarifier le contenu et assurer la compréhension et l'accord.
Les gestionnaires se cachent souvent derrière des notes et des notes comme si leurs subordonnés étaient des robots à mettre en place et à programmer. Cependant, les leaders qui réussissent recherchent un engagement personnel et établissent des ponts de confiance, de respect mutuel et d'expérience partagée. Soyez physiquement disponible et «marchez la marche», et laissez votre peuple savoir que vous êtes avec eux par le bon et le mauvais.
6. Affecter des tâches directement et clairement
Les gens travaillent mieux quand ils savent ce qu'on attend d'eux. Les bons gestionnaires identifient les objectifs et les mesures en termes simples et compréhensibles, assignent la responsabilité sans équivoque et confirment que l'information est comprise par ceux à qui elle est destinée. Les bons gestionnaires assurent un suivi et apportent des correctifs pour s'assurer que chacun de ses subalternes est sur la même longueur d'onde et travaille dans le même but.
Les gestionnaires devraient toujours se rappeler qu'aucun employé ne prend un emploi en s'attendant à ce qu'il soit négligé, ignoré ou insignifiant au travail. Les employés veulent être aimés et respectés par leurs pairs et fiers de leur employeur. Le défi de la direction est de maintenir et de développer davantage l'enthousiasme et l'engagement de ses employés, même en période de stress.
Les erreurs font partie de la croissance, et en échouant et en corrigeant le cours sont des occurrences régulières dans les affaires et dans la vie. Traiter avec des subordonnés de la façon dont vous souhaitez être traité dans une situation similaire est le meilleur cours que tout gestionnaire peut prendre.
Mon ami, le directeur adjoint, pourrait également apprendre de cet événement. Sa réaction, bien que compréhensible, a exacerbé inutilement la situation. En conséquence, lui et les autres assistants ont souffert d'inquiétudes inutiles et ont gaspillé du temps et des efforts pour se réconcilier les uns avec les autres au sujet de l'injustice perçue qu'ils avaient éprouvée. Ce temps et cette énergie auraient pu être mieux utilisés pour résoudre les problèmes du magasin et améliorer le service à la clientèle. Bien que ni lui ni les autres assistants n'aient pu affecter les sentiments du manager qui ont conduit au mémo, leur réponse était sous leur contrôle.
Si vous êtes placé dans une situation similaire, vous devriez:
1. Ne personnalisez jamais la critique
Que vous donniez ou que vous receviez des critiques, cela devrait être basé sur des actions et des résultats observés, pas sur l'intention. Il est impossible de connaître les motivations derrière toute activité, seulement les actions physiques et le résultat de l'activité. En conséquence, la critique doit être donnée et acceptée sans émotion, considérée pour sa validité et sa pertinence, et mise en œuvre lorsque l'action est justifiée.
En d'autres termes, ne soyez pas trop sensible ou défensif lorsque vous recevez des commentaires. Considérez les informations reçues comme prévues pour obtenir un résultat différent, pas une attaque personnelle.
2. Comprendre la situation
Dans ce cas, la cause de la critique était la condition physique et l'apparence du magasin. À d'autres moments, les critiques constructives font partie d'un examen régulier du rendement des employés, conçu pour donner aux deux parties un retour d'information. Utilisez les deux opportunités pour construire votre relation et obtenir des informations. Utilisez un avis comme une opportunité de recevoir et de donner des renseignements qui pourraient autrement être manqués.
3. Soyez compréhensif
Chaque fois que vous recevez ce que vous considérez comme une attaque ou une critique personnelle injustifiée, reconnaissez la source et les circonstances avant de conclure. Malheureusement, les gens ont de mauvais jours, et ils réagissent souvent en attaquant les autres pour peu ou pas de raison. Quand les têtes sont plus froides et les pressions sont moins, contactez l'assaillant pour en savoir plus sur le problème et comment vous pouvez faire partie de la solution. Vous pouvez découvrir que le stimulus de l'agression était une réaction excessive de la part de l'expéditeur ou n'avait rien à voir avec vous ou votre travail.
4. Apprenez de vos erreurs
Quel que soit le stade de votre carrière, vous pouvez et devez continuer à apprendre. Au cours de votre vie professionnelle, vous travaillerez pour et avec des supérieurs de différentes capacités et talents. Certains vous rappelleront à cause de leur grand leadership, tandis que d'autres vous rappelleront parce qu'ils étaient de si mauvais gestionnaires. Même ce dernier peut vous apprendre quelque chose.
Dans ce cas, mon ami a appris comment il se sentait injustement accusé de mauvaise performance. Espérons qu'il se souviendra de ses sentiments avant de faire les mêmes erreurs avec les personnes qui lui font rapport actuellement ou dans le futur. Parfois, les mauvais exemples sont plus efficaces que les bons.
La gestion et le leadership est une compétence acquise. Les gestionnaires efficaces ont de l'expérience des deux côtés du spectre, en prenant des directions ainsi que de les donner. Et le succès d'une entreprise est directement lié à la compétence de ses gestionnaires et à leur capacité à diriger les employés à travers des périodes difficiles et éprouvantes.
En analysant et en réfléchissant dans vos communications avec vos subordonnés et vos supérieurs, vous pouvez apprendre à diriger dans n'importe quelle position. De cette façon, non seulement vous protégerez vos perspectives d'avenir, mais vous créerez également un environnement de travail plus productif et meilleur pour vous et vos collègues.
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