C. DeWitt «Dee» Brown, Jr. était un self-made man, commençant comme porteur de hod et apprenti maçon après avoir obtenu son diplôme d'études secondaires et de construire l'une des plus grandes entreprises de maçonnerie aux États-Unis avec des projets de plusieurs millions de dollars. pays. Dee était intraitable et pragmatique, sa coupe d'équipe des années 1950 et les rappels du Texas twang d'une vie tôt où une journée de travail était prévue pour une journée de salaire.
Un homme d'affaires pratique qui a compris que les profits n'étaient ni garantis, faciles à réaliser, ni perpétuels, il a dirigé son entreprise, Dee Brown Masonry, Inc (DBM), cycle après cycle de booms et de bustes dans le secteur de la construction. Il se développa pour exploiter les opportunités et se contracter pour survivre à l'adversité, mais il survécut toujours, satisfaisant les salaires, réalisant des profits quand il le pouvait, et empruntant du capital quand il n'avait pas le choix.
Ma relation d'affaires avec Dee a commencé avec un petit travail de consultant pour aider sa collection de comptes en souffrance d'un exploitant d'hôtel-casino en faillite à Atlantic City. Bien que nous ayons été amis pendant plusieurs années, avant de travailler ensemble sur plusieurs projets d'église et de charité, nos négociations sur les frais ont été prolongées et souvent chauffées.
Au cours d'une de nos séances, dans un accès de frustration, je me suis exclamé: «Dee, nous discutons des arachides en termes de valeur que vous attendez de mon travail. Notre différence est inférieure à 10 000 $ et vous agissez comme si c'était le dernier cornichon dans le pot! Vous savez que si je vous demandais 100 000 $ et que j'en avais besoin, vous me le donneriez sans poser de questions. Pourquoi fais-tu cela si dur?
Décontenancé, Dee se redressa sur sa chaise, me regarda droit dans les yeux et dit: «C'est de l'amitié et c'est du business. Je n'aurai pas l'argent pour donner à quelqu'un si je ne fais pas les meilleures affaires possibles.
Nous avons finalement retourné une pièce pour la différence et j'ai perdu.
Au cours des 20 années suivantes, Dee et moi avons eu plusieurs occasions de parler des affaires et des leçons qu'il avait apprises au cours de sa carrière d'entrepreneur et d'homme d'affaires prospère. Son éducation ne venait pas de la lecture de livres ou de participer à des séminaires, mais au travail par essais et erreurs. Au fil des ans et au cours de nos nombreuses conversations, j'ai glané cinq conseils importants en gestion d'entreprise qu'il a appris au travail.
Tandis que Dee délimitait soigneusement les activités commerciales et sociales, il manquait rarement une occasion d'aider quelqu'un quand il était en son pouvoir de le faire. Que ce soit le mentorat d'un jeune homme qui espérait lancer sa propre entreprise ou aider une entreprise rivale à résoudre un problème d'installation épineux, la porte de Dee était toujours ouverte. Il n'a pas choisi ses amis sur leur capacité à rembourser les faveurs, mais s'ils avaient besoin de son aide.
«La vie est plus qu'une affaire», disait-il. "Avoir des amis quand vous en avez besoin signifie être un ami quand vous n'en avez pas besoin."
Ce principe a été inculqué dans la culture de DBM et continue de profiter à l'entreprise à travers sa base de clients et de fournisseurs, dont beaucoup sont venus initialement à l'entreprise avec un problème et sont devenus un ami.
Hod portant est un travail physiquement épuisant et dangereux. Pour déplacer des briques, du ciment humide et du mortier d'une palette de livraison à un maçon, il faut décharger et charger des briques, mélanger le mortier et brouiller les échafaudages pour livrer la charge à deux ou trois maçons en attente afin que le travail soit ininterrompu. Un porteur de hod typique déplace deux à trois mille briques individuelles dans un quart de huit heures. Le premier emploi de Dee dans l'industrie était en tant que porteur de hod 16 ans travaillant sur des emplois de construction dans le nord du Texas.
Au fur et à mesure que la société croissait et que les profits augmentaient, Dee continuait de se rappeler que son succès dépendait des gars qui continuaient à porter et à poser des briques jour après jour, été comme hiver. Il était un bénéficiaire de leur travail et de leur sueur, et il a montré sa gratitude en écoutant leurs problèmes, leurs plaintes et leurs idées, et en mettant en œuvre leurs suggestions quand elles ont eu un sens financier, une sécurité améliorée ou de meilleures conditions de travail. Peut-être plus important encore, lorsqu'un changement serait plus coûteux ou créait d'autres problèmes, il recherchait toujours la personne avec la suggestion originale et expliquait pourquoi l'idée ne pouvait pas être mise en œuvre. Dee ne sentait pas qu'il était plus intelligent que ses employés - il avait juste des informations qu'ils n'avaient pas.
Dans le secteur de la construction, les bénéfices d'un seul travail pourraient être annulés par un temps hors saison, un accident ou des livraisons tardives par les fournisseurs. Les grands projets comprennent des collections de dessins, d'explications et de spécifications qui régissent tous les aspects d'un travail de A à Z. Le produit fini conformément aux spécifications est le produit livré au client lorsque le travail est terminé.
"Il est impossible de connaître toutes les choses qui peuvent mal tourner", selon Dee. "Aggraver le risque en ne comprenant pas les livrables équivaut à laisser une fenêtre ouverte sous un orage. Vous pourriez ne pas être trempé, mais ... "
Beaucoup de managers, selon Dee, sont trop désireux de faire leurs preuves, agissant avant d'apprendre les détails des exigences du projet ou les attentes du client. Au mieux, ils gaspillent de l'énergie et créent une tension inutile sur le chantier. au pire, ils gaspillent de l'argent et du temps, obligeant à retirer et refaire le travail déjà accompli. Dans le monde de Dee, un gestionnaire a été autorisé une erreur concernant les spécifications; la deuxième instance, il ou elle a été rétrogradé ou résilié.
La construction d'un bâtiment nécessite la coordination d'un grand nombre de pièces en mouvement - plusieurs métiers, des centaines de fournisseurs, des horaires et des livraisons alignés, des mesures précises et des assemblages compliqués. Ce travail doit être effectué dans un environnement en constante évolution de la météo, de la réglementation et de la technologie. Des erreurs se produisent invariablement qui, non corrigées, entraînent des coûts supplémentaires, des délais non respectés et l'insatisfaction des acheteurs. Un bon constructeur, comme tout bon marin ou gestionnaire, surveille constamment son progrès et corrige continuellement son parcours pour atteindre la destination désirée.
Les réunions d'équipe requises ont précédé chaque projet pour discuter des détails du travail particulier - le livrable final, l'horaire, le lieu de travail, les rôles et responsabilités, et les problèmes possibles qui pourraient survenir, ainsi que leurs solutions - afin que chaque membre comprenne la partie ils ont joué dans la conclusion réussie du projet. Les contremaîtres travaillaient tous les jours avec leurs équipes, établissant des objectifs quotidiens, surveillant les progrès et facilitant le travail. Chaque contremaître se rendait plusieurs fois par jour chez un superviseur de la DBM, et les superviseurs se rendaient au siège de l'entreprise chaque matin avant le début des travaux et chaque soir, lorsque le travail était terminé. L'information circulait d'avant en arrière, de haut en bas de l'organisation pour s'assurer que le travail se déroulait comme prévu.
Le mantra de Dee était «sans surprises». Il croyait et insistait sur un suivi et une mesure constants pour s'assurer que ses projets de construction se déroulaient comme prévu, en réglant les problèmes mineurs avant que le travail ne soit réparé. ils pourraient devenir des catastrophes. Une communication ouverte, honnête et régulière entre les membres de l'équipe de haut en bas était la règle et a été renforcée par la culture de l'entreprise. "Je n'ai jamais puni quiconque a soulevé un problème; J'ai viré beaucoup de gens qui essayaient d'en cacher un. "
Un homme de conviction religieuse profonde, Dee jamais considéré lui-même un self-made man ou a cru que sa bonne fortune était le résultat de son intelligence ou travail dur seul. «J'ai été béni», disait-il souvent, «avec la famille, les bons amis et les mentors qui m'ont aidé.» La foi de Dee et sa conviction conservatrice que si personne n'a droit à la richesse, tout le monde devrait avoir sa vie et la compagnie qu'il a construite. Le rôle de Dee était de fournir des opportunités, mais le succès de chaque personne dépendait de leur volonté de maximiser cette opportunité par le travail acharné et la responsabilité.
DBM est une entreprise où le succès et la récompense sont inextricablement liés - chaque employé partage le succès grâce à un salaire supérieur à celui de l'industrie, des promotions et des primes fréquentes, des avantages supérieurs à la moyenne et une confirmation constante de la valeur de l'entreprise. Il n'y a pas de "nous" et "eux"; La contribution de chacun à l'ensemble est reconnue et valorisée. En retour, cependant, chaque employé est censé apporter le meilleur de son travail, chaque jour, sur chaque projet. Chaque personne partage la responsabilité avec d'autres employés de faire plus que sa part du travail nécessaire, y compris le chef de la direction, les cadres, le personnel de bureau, les maçons et les transporteurs de gaz. Sa formule a fonctionné pendant plus d'un demi-siècle - le chiffre d'affaires est pratiquement inexistant, la durée moyenne de la majorité des employés dépasse 10 ans et la haute direction est en place depuis plus de 25 ans.
À l'ère de la robotique, des communications instantanées et de la révolution technologique, les entreprises se forment, mûrissent et cessent d'exister, leur cycle de vie complet étant achevé en quelques décennies seulement. Les théories de la gestion, les politiques du personnel révolutionnaires et les stratégies concurrentielles compliquées deviennent populaires pendant un certain temps avant de tomber en disgrâce, remplacées par le «nouveau et le plus grand» nouveau concept de faire des affaires. En dépit de la recherche approfondie, de l'innovation constante et du bricolage éternel, le cœur de métier reste le même - offrir aux clients ce qu'ils veulent quand ils le veulent grâce aux efforts coordonnés de l'homme et de la machine.
Dee Brown a compris les affaires et, en suivant les principes appris au cours de sa vie, a créé une entreprise qui sert maintenant les deuxième, troisième et quatrième générations de clients, de fournisseurs et d'employés. Il a reconnu l'opportunité et en a profité avec humilité, responsabilité et effort.
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