Qu'est-ce que Six Sigma (Lean) - Définition, processus et méthodologie

Si vous consommez régulièrement des nouvelles financières ou des commentaires économiques, vous avez l'habitude d'entendre parler des innombrables défis commerciaux qui menacent la sécurité d'emploi des travailleurs et les résultats financiers des employeurs.

Certains de ces défis, tels que l'automatisation des lieux de travail et certains aspects de la mondialisation, sont relativement nouveaux et sont en grande partie dus à des changements technologiques ou politiques.

D'autres existent depuis l'aube de l'entreprise privée. Pendant des millénaires, les fabricants - d'abord des petites échoppes locales employant des artisans et des ouvriers qualifiés, puis de plus grandes entreprises aux opérations de plus en plus vastes et sophistiquées - ont élaboré et affiné des stratégies pour limiter les déchets, améliorer l'efficacité et uniformiser la qualité.

Au cours des dernières décennies, deux doctrines liées mais distinctes sont apparues pour aborder ces questions: Six Sigma et Lean Six Sigma. Six Sigma se concentre sur la qualité standardisée - variation réduite et moins de défauts dans les produits finis grâce à des processus de production améliorés et une meilleure conception. Lean Six Sigma se concentre sur l'élimination des déchets de fabrication et de l'inefficacité en rationalisant le flux de production du début à la fin. Les chefs d'entreprise ont adopté ces doctrines avec enthousiasme, mais pas universellement, ce qui a permis à leurs équipes d'atteindre des niveaux de productivité et de qualité autrefois jugés inaccessibles.

Qu'est-ce que Six Sigma?

Définition et origines

Selon General Electric, un des premiers utilisateurs de Six Sigma, «Six Sigma est un processus hautement discipliné qui nous aide à nous concentrer sur le développement et la livraison de produits et de services quasi-parfaits».

Le nom "Six Sigma" se réfère à la lettre grecque sigma, qui est utilisée dans les statistiques pour désigner la déviation d'une moyenne. L'objectif initial de la doctrine était d'améliorer tout processus auquel elle était appliquée de sorte que les défauts ne se produiraient pas plus de 3, 4 fois sur 1 million d'opportunités - un taux d'exactitude de 99, 99966% et un taux de défauts par million d'opportunités (DPMO) de 3, 4.

Dans ce cas, une "opportunité" est toute chance de suivre avec précision une spécification quantitative au cours d'un processus de production - par exemple, pour produire une partie ou un composant d'un produit plus grand dans les tolérances spécifiées. Si la pièce tombe en dehors des tolérances requises, l'opportunité est manquée, l'exactitude du processus de production diminue, et l'objectif de Six Sigma est menacé. Par conséquent, tel que conçu à l'origine, Six Sigma a fourni une marge extrêmement étroite pour l'erreur de production, en maintenant ses praticiens à une norme de quasi-perfection - souvent appelée «qualité Six Sigma».

La norme originale de Six Sigma est généralement attribuée à Motorola, le géant japonais de l'électronique, qui a établi une norme de précision «six sigma» pour tous ses processus de production au milieu des années 1980. Les dirigeants de Motorola ont ensuite développé une doctrine cohérente autour de l'objectif de base de la qualité Six Sigma, en économisant 17 milliards de dollars entre 1986 et 2004 (par université de Motorola).

Comme les avantages de l'approche de Motorola sont devenus évidents, d'autres grands constructeurs - dont GE, Honeywell et Ford - ont sauté sur le train en marche de Six Sigma. Aujourd'hui, l'utilisation de Six Sigma et de Lean Six Sigma est répandue dans le monde de la fabrication et est de plus en plus courante dans les industries de services (telles que l'informatique et la finance).

Bien que le taux original de 3, 4 DPMO demeure l'objectif de la doctrine Six Sigma, les organisations établissent leurs propres objectifs DPMO en fonction de leurs propres évaluations de ce qui est pratiquement réalisable et de ce que leurs clients sont prêts à tolérer. Dans de nombreux cas, ces objectifs sont moins stricts que la mesure originale de 3, 4 DPMO, bien que tous par définition améliorent le statu quo.

Caractéristiques Six Sigma

• Contrôle de processus . Les praticiens Six Sigma croient que le processus de production ne laisse aucune place à l'intangible. En d'autres termes, tout le travail peut être réduit à des intrants qui produisent des extrants qui contribuent à - et ajoutent ou soustraient de la valeur - au produit fini. Ces entrées peuvent être définies, quantifiées et contrôlées, et donc améliorées. La relation entrée-sortie est décrite comme y = f (x), où x est l'entrée et y est la sortie.
• Buy-In organisationnel . Six Sigma fonctionne mieux lorsque tout le monde achète. Les organisations qui utilisent efficacement Six Sigma ont généralement des champions Six Sigma enthousiastes dans la suite exécutive, des experts Six Sigma dans la gestion de niveau intermédiaire, et des employés de base qui connaissent bien (et ont responsable de suivre) la doctrine. Les grandes organisations ont souvent des équipes ou des divisions Six Sigma dédiées à la coordination de la mise en Å“uvre de Six Sigma et à la responsabilisation des employés pour son succès.
• Outils qualitatifs et quantitatifs . Six Sigma s'appuie sur une foule d'outils qualitatifs et quantitatifs, qui ne sont pas nécessairement utilisés dans tous les projets Six Sigma. Les outils communs de la boîte à outils Six Sigma comprennent divers types d'analyses statistiques (telles que l'analyse de régression et la modélisation linéaire), l'analyse coûts-avantages, l'analyse des causes profondes, la cartographie des processus et la cartographie de Pareto.
• Méthodologies bien définies . Les projets Six Sigma sont guidés par des méthodologies claires et bien définies qui suivent des étapes répétables et peuvent être appliquées à une grande variété de situations de production.

Bien que ces caractéristiques semblent quelque peu génériques (et peut-être même évidentes), elles diffèrent des caractéristiques et des valeurs des précédentes doctrines d'amélioration des processus de manière importante. Par exemple, Six Sigma est entièrement basé sur les données et les résultats, ne laissant aucune place à l'intuition. En outre, Six Sigma - à un degré jamais vu dans les doctrines antérieures - met davantage l'accent sur les avantages financiers (tels que la réduction des coûts de production et la rentabilité) de la réduction des déchets et de l'amélioration de la qualité. En outre, Six Sigma est fortement tributaire des champions de la gestion et de la direction, et n'est pas considéré comme efficace dans les organisations dont les dirigeants ne sont pas passionnés par son adoption.

Méthodologies Six Sigma

La doctrine Six Sigma a deux méthodologies de base, chacune conçue pour différentes situations. Les deux modèles s'inspirent du cycle Plan-Check-Do-Act (ou Plan-Check-Study-Act) popularisé par W. Edwards Deming, un influent théoricien du contrôle de la qualité et consultant en gestion actif pour la plus grande partie du XXe siècle.

1. DMAIC
La méthodologie DMAIC est utilisée pour améliorer les processus métier existants, plutôt que de mettre en œuvre des processus entièrement nouveaux. Il comporte cinq étapes ou composants clés:

• Déterminez le processus ou le système pour lequel l'amélioration est recherchée, les besoins de ceux pour qui le processus existe (généralement les clients utilisant le produit ou le service fini) et les objectifs du projet d'amélioration (généralement une mesure de qualité ou de coûts) .
• M esurer et collecter des données sur tous les aspects pertinents du processus tel qu'il existe actuellement ("tel quel").
• Une analyse a collecté des données afin de déterminer les relations de cause à effet dans le processus ou le système en l'état et de découvrir les causes profondes de tous les facteurs pertinents ayant une incidence sur les performances du processus.
• J'améliore le processus et développe un processus de «futur état» en utilisant les résultats de l'analyse des données et les outils pertinents dans la boîte à outils Six Sigma, en exécutant des expériences et des projets pilotes nécessaires pour tester diverses approches.
• C ontrôlez le processus «état futur» amélioré en utilisant des systèmes de contrôle (tels que le contrôle statistique des processus) et un suivi continu de toutes les données pertinentes, avec pour objectif ultime d'identifier et de prévenir les défauts avant qu'ils ne deviennent apparents.

2. DMADV / DFSS
La méthodologie DMADV ou DFSS (Design for Six Sigma) est utilisée pour concevoir et développer de nouveaux produits ou processus d'affaires. L'objectif est de prévenir les défauts de conception avant qu'ils ne soient cuits dans un processus et d'accroître le risque de défauts.

Comme le DMAIC, le DMADV comporte cinq étapes clés, dont certaines chevauchent celles du DMAIC:

• Définir et définir des objectifs de conception cohérents avec les besoins des clients (généraux et pour des produits similaires spécifiques) et les objectifs de l'entreprise.
• M esure les caractéristiques, les capacités, les paramètres du processus de production et les risques potentiels du nouveau produit ou processus.
• Analyser les données recueillies au cours de l'étape «M» afin de développer d'autres conceptions de produits et de processus.
• D esigner le meilleur produit ou la meilleure configuration de processus en fonction des résultats de l'analyse.
• Assurez-vous que la conception est fonctionnelle, organisez des phases pilotes pour mettre en Å“uvre le processus de production et aidez le propriétaire du processus à effectuer sa mise en Å“uvre à grande échelle.

Niveaux de mise en Å“uvre et de certification Six Sigma

Bien que la doctrine Six Sigma ne soit pas difficile à saisir à un niveau élevé, les outils qui facilitent son application et l'approche analytique pour comprendre ses résultats sont complexes et pas nécessairement intuitifs.

La maîtrise des principes Six Sigma prend beaucoup de temps, même pour les employés les plus compétents. De plus, Six Sigma exige plus que des paroles de la part des travailleurs de la gestion et de la production - cela exige une réelle adhésion à plusieurs organisations, ce qui nécessite un changement culturel.

Rôles de mise en œuvre et niveaux de certification
Les doctrines Six Sigma décrivent plusieurs rôles distincts et des niveaux de certification qui s'inscrivent dans son cadre. En fonction de leur taille et de leurs objectifs stratégiques, les organisations qui choisissent d'implémenter Six Sigma utilisent généralement la plupart ou la totalité des éléments suivants:

• Leadership exécutif . Les dirigeants de niveau C définissent la vision stratégique initiale pour la mise en Å“uvre de Six Sigma, attribuent des rôles aux subordonnés et encouragent les conditions culturelles nécessaires à l'adoption. En pratique, un cadre (comme le chef de l'exploitation) est souvent «propriétaire» de la mise en Å“uvre de Six Sigma, mais l'adoption réussie exige presque toujours que la direction exécutive présente un front uni de soutien. Fondamentalement, les dirigeants exercent une pression sur les employés ou les départements qui se révèlent résistants à la mise en Å“uvre de Six Sigma, jusqu'à et y compris la résiliation ou la réaffectation des employés qui entravent activement ses progrès.
• Champions Les champions supervisent et encouragent l'adoption de Six Sigma à travers l'organisation. Bien qu'ils supervisent rarement des projets individuels Six Sigma directement, ils consacrent plus de temps et d'énergie à des initiatives spécifiques qui prennent du retard ou ne produisent pas de résultats. Les champions sont généralement des cadres supérieurs, tels que les vice-présidents des opérations, qui relèvent directement des dirigeants de niveau C (s'ils ne sont pas eux-mêmes de niveau C) et ont le pouvoir de donner des directives à plusieurs équipes et divisions.

Les praticiens de Six Sigma subordonnés existent dans une hiérarchie modelée après le système de ceinture de judo. Bien qu'il n'y ait pas de certification universelle ou de norme de qualité pour ces niveaux de ceinture, ceux qui sont en haut de la hiérarchie (ceintures noires et ceintures noires) ont généralement des années d'expérience Six Sigma et une profonde compréhension de la théorie Six Sigma.

De nombreuses universités et organisations indépendantes (telles que l'American Society for Quality, ou ASQ) proposent des cours de certification qui confèrent une légitimité. Ces cours nécessitent souvent des preuves documentées (via un affidavit signé) de la participation à un certain nombre de projets Six Sigma ou d'années consacrées au travail Six Sigma. Malgré le manque de standardisation, les certifications Six Sigma sont très importantes, en particulier pour les professionnels qui envisagent de quitter leur employeur actuel et qui ont besoin de démontrer leur compréhension des principes Six Sigma.

Les niveaux de ceinture Six Sigma communs sont:

• Master Ceintures noires . Les ceintures noires Master sont des cadres supérieurs qui consacrent tout leur temps aux projets Six Sigma, soit en agissant comme consultants sur des projets individuels, en encadrant des subordonnés qui supervisent directement des projets, soit en menant des enquêtes et des analyses pour identifier des initiatives Six Sigma potentielles. Les organismes de certification Master Black Belt exigent généralement que les candidats possèdent une vaste expérience aux échelons inférieurs de la hiérarchie Six Sigma. Par exemple, l'ASQ exige que les candidats à la ceinture noire possèdent au moins cinq ans d'expérience dans la ceinture noire ou 10 projets distincts. au niveau de la ceinture noire.
• Ceintures noires . Les ceintures noires sont des employés de direction qui consacrent la plupart ou la totalité de leur temps à des projets Six Sigma, généralement en tant que chefs de projet. Ce sont généralement les employés les plus expérimentés impliqués dans l'exécution directe de projets Six Sigma spécifiques. Pour obtenir la certification Black Belt, les candidats doivent posséder une expérience Six Sigma substantielle - l'ASQ doit par exemple diriger au moins deux projets Six Sigma documentés.
• Ceintures vertes . Les ceintures vertes sont des employés de rang inférieur qui ont une solide compréhension des principes Six Sigma, et se voient souvent assigner des tâches discrètes qui contribuent à l'exécution de projets Six Sigma, mais ne consacrent pas tout leur temps au travail Six Sigma. Pour être admissible à la certification, une preuve documentée de la participation à des projets Six Sigma est généralement requise.
• Ceintures jaunes . Les ceintures jaunes sont des employés d'entrée ou de niveau inférieur qui ont une «conscience» Six Sigma, y ​​compris une familiarité de base avec les outils et méthodes Six Sigma communs. Ils sont capables de contribuer à des projets Six Sigma, mais ne sont pas censés résoudre les problèmes de haut niveau.
• Ceintures blanches . Les ceintures blanches ont une compréhension de base des concepts Six Sigma, mais ne devraient pas participer à des projets Six Sigma. Ils sont souvent membres du personnel de soutien ou des employés hors production pour qui le principal avantage de la connaissance de Six Sigma est la facilité de communication avec les professionnels Six Sigma mieux classés.

Les grandes organisations qui adoptent Six Sigma mettent parfois en place des structures intra-organisationnelles - divisions ou équipes - entièrement consacrées à la mise en œuvre de Six Sigma, guidant les changements culturels requis et gérant des initiatives Six Sigma spécifiques. Bien que ces structures varient d'un endroit à l'autre, elles sont généralement dirigées par un champion qui relève des cadres supérieurs et qui est doté de ceintures noires et de ceintures noires.

Les petites organisations peuvent ne pas être en mesure de se permettre ce niveau de séparation et de spécialisation. Au lieu de cela, ils peuvent simplement encourager les employés à atteindre des niveaux de plus en plus élevés de certification Six Sigma; s'assurer que les connaissances Six Sigma sont réparties de manière appropriée dans toute l'organisation, en particulier parmi les propriétaires de processus de gestion; et prendre en compte les certifications Six Sigma lors de la promotion, la réaffectation et la fin du personnel (par exemple, en faisant la promotion des employés qui prennent l'initiative d'atteindre des niveaux Six Sigma supérieurs ou démontrent une aptitude exceptionnelle à la doctrine).

Qu'est-ce que Lean Six Sigma?

Définition et origines

Lean Six Sigma (LSS) est une doctrine plus récente qui combine certains principes de Six Sigma et Lean Manufacturing / Lean Enterprise (ou, simplement, «Lean»), une doctrine d'efficacité des processus d'abord développé par Toyota. Bien qu'initialement destiné à être utilisé par les fabricants, Lean est de plus en plus populaire auprès des entreprises technologiques et des fournisseurs de services.

On ne sait pas exactement quand et quand Lean Six Sigma est apparu pour la première fois, mais le livre Lean Six Sigma de 2002 de Michael L. George: Combiner la qualité Six Sigma avec la vitesse de production allégée est crédité de la première articulation complète de l'approche. Lean Six Sigma a rapidement gagné en popularité auprès des dirigeants obsédés par la productivité, en particulier après le carnage de la crise financière de 2008 et de la récession qui a suivi. Dans de nombreuses industries, sa popularité a éclipsé celle de Six Sigma.

LSS utilise le cadre DMAIC pour atteindre un objectif de base: éliminer les déchets des processus métier. Selon GoLeanSixSigma.com, un consultant en ligne et développeur de cours, LSS définit le «gaspillage» comme «toute étape ou action dans un processus qui n'est pas nécessaire pour mener à bien un processus.» Les projets LSS sont donc conçus pour éliminer les intrants inutiles. les intrants qui restent sont ceux qui sont absolument nécessaires pour le processus concerné.

Types de déchets

LSS identifie huit différents types de déchets, parfois appelés «muda», un mot japonais qui se traduit grossièrement par «futilité». Il a été entré dans le lexique anglais des affaires via le système de production Toyota, qui a donné naissance à la doctrine Lean Manufacturing. .

Les praticiens de la LSS utilisent parfois des acronymes, tels que DOWNTIME, pour garder les huit types bien droits:

• D efets tels que définis par la doctrine Six Sigma originale, qui nécessitent des ressources (temps, travail, argent) pour corriger
• O verproduction - produire à une quantité ou un taux plus élevé que la demande du client, la capacité de distribution ou d'autres facteurs
• Attendre que les étapes précédentes du processus se terminent, créant du jeu dans le système et réduisant l'efficacité globale
• N talent inutilisé - les employés ne participent pas pleinement au processus en raison d'une offre excédentaire de main-d'Å“uvre ou ne sont tout simplement pas utilisés d'une manière correspondant à leurs compétences
• Transport - transport inutile de biens ou d'informations entre des lieux géographiques distincts, ce qui gaspille du temps, du carburant, du travail et d'autres ressources
• I nventoire assis au ralenti, occupant un espace précieux ou perdant de la valeur en raison du passage du temps
• M otion - tout mouvement inutile dans l'espace de production, que ce soit en raison d'une mauvaise organisation, d'une mauvaise conception de l'espace de travail ou d'autres facteurs
• E xtra processing - toute étape ou activité qui n'est pas essentielle au produit fini ou au service, et dont le retrait ne modifierait pas de façon significative le produit ou le service fini

Comme Six Sigma, Lean Six Sigma utilise la hiérarchie de la ceinture de judo. Cependant, atteindre une certaine ceinture dans une doctrine ne confère pas la maîtrise comparable d'une autre doctrine - une ceinture noire Six Sigma ne peut prétendre être une ceinture noire Lean Six Sigma, et vice versa. De même, des cours de certification parallèle et des organismes de certification, tels que le Lean Six Sigma Institute, s'adressent aux professionnels LSS.

Dernier mot

Six Sigma et Lean Six Sigma ont acquis une énorme traction depuis leur introduction. Avec d'autres méthodologies d'efficacité des processus, elles sont souvent présentées comme des éléments dont les chefs d'entreprise ont besoin pour «s'impliquer». Une fois adoptées, elles sont intégrées dans l'entreprise en tant que composants organiques non négociables.

Cependant, comme tout aspect de la culture d'entreprise, Six Sigma et Lean Six Sigma ne sont pas nécessairement statiques. Après l'adoption, les entreprises peuvent et changent leurs relations avec ces méthodologies. Par exemple, selon Rochester Democrat & Chronicle, Xerox a annoncé en 2014 la dissolution de son équipe Lean Six Sigma dédiée, éliminant ainsi une douzaine d'emplois.

Un porte-parole a qualifié la décision de victoire de la culture Lean Six Sigma chez Xerox, notant que le programme avait produit 2 500 ceintures vertes au cours d'une décennie, et souligné que «Lean Six Sigma est bien vivant chez Xerox». Une cohorte interne de champions Lean Six Sigma, il est très facile d'imaginer la culture qu'ils ont contribué à créer à l'érosion de Xerox dans les années à venir.

Votre entreprise utilise-t-elle Six Sigma, Lean Six Sigma ou toute autre doctrine d'efficacité?

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